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“奶酪女王”柴?:公司6年市值超184亿元

2022年05月12日 08:17   来源:中国企业家   记者 李艳艳 赵东山

  柴?是过去数年中搅动乳制品市场的一条鲶鱼,她开创了一个全新的品类,并在其中大获成功。她用自己的行动和业绩引起了乳业巨头的注意,如今她将登上巨头的船,继续远航。

  被封控在上海家里的第30天,妙可蓝多创始人柴?在困顿中找到了一丝成就感。

  妙可蓝多的5间工厂,主要分布在吉林和上海,而这两个地方都面临不小的防疫压力。虽然在疫情暴发之前,工人们都已住厂封闭生产,但因为两地物流被困,只能发出30%的订单货品。为了解决居民居家购物难的问题,4月4日,柴?决定尝试一下从未踏足过的社区团购。

  妙可蓝多的核心产品是奶酪,其特征是高蛋白、高营养,且相比鲜奶更易于囤积。小试牛刀之后,让柴?惊讶的是,吉林地区疫情封控期间的销量甚至超过了之前的销量;而在上海,一天的销售额就超过50万元,400多个小区都在团购妙可蓝多的产品,至今这一数字还在增加。

  受此启发,柴?临时决定要在全国推广社区团购模式。她也越来越意识到加紧与物流公司协作、搭建自己的物流体系的必要性。

  隔离在家的日子里,柴?只有一天睡了个午觉,其余时间,她都在忙着四处“救火”,每天被各种会议缠身。现年57岁的她,将这些称之为“修炼内功”。

  过去6年,柴?一头扎进奶酪行业,并做成了中国奶酪第一品牌。妙可蓝多成为中国4000多家上市公司中唯一一家以乳酪为核心业务的企业,柴?也因此被称为“奶酪女王”,公司的市值超过184亿元。

  柴?带领妙可蓝多的迅猛发展,也引起了乳业巨头们的注意。2020年年底,蒙牛宣布入主妙可蓝多并成为最大股东,柴?让出第一大股东的位置。虽然身份改变,但在柴?看来,这对公司是极大利好——她能够借助蒙牛的势能,继续深耕和拓展市场。

  某种意义上,柴?是过去数年中搅动乳制品市场的一条鲶鱼,她开创了一个全新的品类,并在其中大获成功。她用自己的行动和业绩引起了乳业巨头的注意,如今她将登上巨头的船,继续远航。

  谋定后动

  其实,在2016年柴?亲自下场做妙可蓝多之前,奶酪市场也并非一片空白。“但当我下定决心的时候,我比任何人都坚定。”柴?告诉《中国企业家》。

  柴?盯上这个市场已经有9年之久。2007年,她跟随政府考察团到法国参加世界食品博览会,在乳品展厅里看到了琳琅满目的奶酪,上千个品种,特别震撼,“原来奶酪还有这么多的吃法,原来牛奶可以做这么多的产品”。

  那时的柴?还在经营她的食品公司广泽乳业,商业课上听到的一个细节让她印象深刻:德国有3000多家世界隐形冠军。“中国有14亿人,如果能找到一个垂直细分市场,是不是自己也能做一个隐形冠军呢?”

  从博览会回国之后,柴?对全世界的奶酪产业进行了全方位的研究。她发现全球乳业基本遵循了“奶粉-液态奶-奶酪”的发展路径,这一规律不仅是在西方国家得到应验,而且与中国相邻的日本和韩国也经历了类似阶段。

  创业前一年的2015年,中国的奶酪人均消费量只有0.18公斤,而韩国和日本是我们的10倍和20倍,欧洲和美国则更高,在柴?看来,这是巨大的机会。在真正进入奶酪市场之前,她收购了三家公司,其中之一就是现在的妙可蓝多。

  确定赛道之后,柴?给自己的奶酪产品选了一个垂直细分人群作为突破口,即高势能人群的孩子。“中国人的饮食结构很难彻底改变,但是对于孩子的营养和健康,往往是家长们最重视的。”针对这一群体,柴?最先推出了第一款产品,奶酪棒。

  公司筹备阶段,在定增资金还没进账的情况下,柴?就先花1.5亿元进口了国外最先进的奶酪制造设备。当时市面上有便宜一半的设备,而进口设备从引进到安装就需要一年半的时间。这在外界看来多少有些疯狂,但柴?认为,设备是产品质量的保障,何况好的设备真正运行两年后,就把多支出的采购成本节约出来了。

  如果追问当时的柴?关于奶酪市场的未来,她其实也不太笃定。“那时心里想,未来如果这些设备用不上,那就是一堆废铜烂铁,只有用上了才是印钞机。”回想昔日,柴?表示压力特别大,很怕自己投资决策错误。现在妙可蓝多奶酪片的年产值已是30亿元。

  豪赌登顶

  进入奶酪市场后,柴?给自己定的目标是,一定要做市场第一。

  2019年是妙可蓝多启动品牌建设的元年,其名字也从“广泽股份”改为“妙可蓝多”。那一年,在柴?的主导下,妙可蓝多在央视综合频道、少儿频道以及分众传媒投了大量的广告,那个改编自《两只老虎》的广告歌曲视频几乎随处可见。

  后来证明,那一波宣传攻势确实取得了不错的广告效果,既撬动了市场,也在消费者心中撒下一粒“奶酪”的种子。但只有她自己知道,刚刚经历了怎样一场心惊胆战的豪赌。

  柴?向《中国企业家》回忆,广告投放本来是要在当年1月份就要启动的,其时广告片都拍好了,但是临签单时她犹豫了。

  当时因为账上资金不够,柴?跟银行贷了5个亿,公司内有些高管提出反对意见。大家都清楚,这么多广告砸下去,如果市场份额没起来,企业的现金流就断了。贷款时连银行也在约谈她:你这是不是在赌博啊?

  广告计划暂缓的那几天刚好是春节,柴?根本没心情过年,最终她决定亲自去看看自家的产品到底行不行。走访了几家超市,她发现奶酪棒卖得非常好,等到春节假期一结束,立马启动了广告投放。

  之后,柴?带领团队开始了大规模的渠道铺货,并采取农村包围城市的打法,从三四五线城市逐步拓展到一二线城市。到了2020年,妙可蓝多成为奶酪提及率最高的品牌。根据第三方数据,妙可蓝多去年全年的市占率达到30.8%,柴?预计今年的市占率将超过35%,且未来最低不能低于35%。

  妙可蓝多迅猛发展的同时,也吸引了越来越多的同行入局。在柴?的记忆中,市场上近100家企业都开始做奶酪产品。摆在她眼前的难题是,如何保持持续增长以及寻找新的增长曲线。

  2022年,柴?在公司提出三大战役:奶酪棒之战、第二增长曲线之战(奶酪进中餐战役)以及寻找第三条增长曲线。

  柴?希望将奶酪棒打造成一款百亿级单品,在人群、产品方面实现破圈。除了针对儿童的奶酪棒,妙可蓝多即将推出面向中学生、高中生、年轻女性等人群的产品;在产品上,除了原脂奶酪棒,也将推出脱脂奶酪棒、奶酪片、马苏里拉、手撕奶酪、黄油、稀奶油等。

  在奶酪棒之外,柴?从3年前已经开始计划让奶酪进入中餐,目前先在早餐领域布局。上海封控期间,妙可蓝多尝试社区团购过程中让她最开心的是,销售最多的除了奶酪棒,还有奶酪片,这让她对奶酪进早餐有了更大的信心。

  巨头加持

  2020年12月,蒙牛入主妙可蓝多,并成为最大股东。

  当时柴?经常面对外界这样的质疑:你不是控股股东了,在这个企业你还有话语权吗?你会不会觉得难过?为此曾几次面对媒体采访泪洒现场。如今她已经释怀了。她知道从一开始做这样的决定,都是为了妙可蓝多更好地发展。

  在柴?看来,虽然舍弃了董事长的位置和实际的控制权,但自己能获得的更多了,比如让员工有一个更好的发展平台,让股东将来有更好的回报;妙可蓝多未来还可以借助蒙牛这艘大船,获得更好的发展。

  “我凭自己本事把妙可蓝多带到今天,未来如果我没有本事把它带得更好,我也没有脸面在这里做CEO。”柴?告诉《中国企业家》。

  过去的2021年,蒙牛的力量正不断进入妙可蓝多,比如来自蒙牛的蒯玉龙出任妙可蓝多CFO。柴?清晰地感觉到其中的变化:以前一个决策,自己可能就带着团队开始做了,但是现在大的决策都需要经过董事会讨论。

  更让她欣喜的是蒙牛从人才到组织管理对公司的赋能。比如在供应链方面,妙可蓝多的日常生产和设备清洗中会大量消耗一种清洗剂,之前如果妙可蓝多独自去购买价格会比较贵,进入蒙牛的大宗采购体系后价格就变得便宜,一年能省下100多万元。此外,在企业数字化方面,公司也可以直接借鉴蒙牛在过去5年多时间探索出来的现成经验。

  在竞争的维度上,柴?这些年越来越感受到市场竞争的激烈,“如果将来蒙牛、伊利两大巨头一起打我的话,我会非常难受。现在大家一起参与竞争,打起来更有意思,妙可蓝多加蒙牛,将发挥1+1>2的效果。”

  蒙牛的入主也在某种程度上激发了柴?的好胜心。“如果蒙牛没进来,我可能在用10分的力气做企业,但蒙牛进来后,我得用12分的力气,证明蒙牛没选错人家。我们希望成为蒙牛众多的公司中最优秀的那一个。”

  有了蒙牛的加持,柴?感觉做好了面对未来的准备,“逢山开路,遇水搭桥”。上学就当班长的她自述从小就积极乐观,总觉得自己不比别人差。做企业之后,也觉得只要有具体的目标,自己一定能做到。

  柴?私下其实并不喜欢“奶酪女王”这个称号,但她也选择了接受,“既然都称你为王了,你还能让别人把王拿走吗?这个称号一直在激励我,一定要做好,一定要把这个标签打亮了。”

  面对疫情和市场竞争给企业经营带来的不确定性,生于1965年的柴?有极具年代特征的化解方法:看励志的纪录片或战争片,比如两弹一星的科研历程、《亮剑》里李云龙的用兵策略等。她会要求开拓渠道的员工,拿出片中主人公狭路相逢勇者胜的精神和勇气。

  柴?还有一个习惯已经保持了6年,那就是禅修打坐、读一些哲学和佛学的书。她喜欢稻盛和夫的“以心为本”的经营哲学,也常常问自己:这件事凭什么你能做、别人不能做?凭什么你就比别人做得好?你具备了什么样的能力?你又为这个能力做了什么呢?为什么犯了这个错误?以后能不能不再犯?

  关于未来,柴?认为奶酪会像咖啡、红酒、面包一样进入国民的饮食消费中。“中国有6000亿元的乳品大市场,奶酪消费不是一个风口,而是一种趋势。未来的10年到20年都会是奶酪的红利期,足够我们这代人干了。”

(责任编辑:刘朋)

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